Cómo definir misión, visión y valores, en la empresa
Si quieres definir, redefinir o ratificar, la misión, visión y valores
de tu empresa, este es tu post. Esta garantizado que las empresas, que
disponen de una declaración explicita y compartida (tanto con clientes
como empleados) de su misión, visión y valores orientan
mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma optima sus
imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados saben
perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los
valores que tienen para poder conseguirlo.
La misión define
principalmente, cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además
se puede completar, haciendo referencia al público hacia el que va
dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial,
mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión
de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes
preguntas: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos
dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro publico
objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es
nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros
competidores?
La visión define las
metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un
carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión
de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas:
¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo
haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?
Los valores, son
principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa
y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores son la
personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una expresión
de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad.
No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no,
perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos
ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿como somos?, ¿en que
creemos?
Para ver ejemplos prácticos reales, aquí tenéis los enlaces a misión, visión y valores de Coca-Cola , Jazztel y Endesa.
Y vosotros, ¿ya habéis definido misión, visión y valores de vuestra empresa?
FODA
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas
que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre
ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las
oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que
podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra
conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como
una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos
internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y
debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no
controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.-
Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están
disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades
de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche
en función de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma.
El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas
que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores,
competidores, los canales de distribución, los consumidores)
(Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.
La
importancia en la realización de este análisis, consiste en poder
determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institución
tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita
mejorar para poder ser competitiva
Las áreas funcionales de todas
las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o
institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas.
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y
amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la
bases para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades
En
tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para
comprender la situación actual de una empresa u organización. El
objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función
de ello, poder pronosticar y decidir.
El FODA Interactivo
constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes de un
determinado negocio y neutralizar los débiles, así como para aprovechar
eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar
hábilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante
aprender a mirar, y ésta es la gran ayuda que le proporciona el FODA
Interactivo Con el FODA se podrá detectar: ·Las Fortalezas de su empresa:
los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo
que tiene una posición más consistente que la competencia. ·Las Oportunidades en el entorno:
variables que están a la vista de todos pero que, si no son reconocidas
a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva. · Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posición desfavorable respecto de sus competidores. · Las Amenazas en el entorno:
variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que,
reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?
El objetivo del FODA Interactivoes
ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y
decidir sobre diferentes cuestiones que le servirán como herramienta
para percibir qué condiciones actuales del entorno constituyen para su
empresa una amenaza y cuáles una oportunidad. Además, en el plano
interno, podrá determinar las fortalezas y debilidades de su empresa
frente a sus competidores.
TÉCNICA FODA
La
técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de
problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y
Debilidades de la organización, así como las Oportunidades
(aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información
obtenida del contexto externo.
1. Componentes de un análisis FODA
Positivos
Negativos
Internos
Fortalezas
Debilidades
Externos
Oportunidades
Amenazas
Las
Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus productos,
mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre
los cuales la organización no tiene control alguno. Por tanto, deben
analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden:
1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al
detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización
tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias
convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el
impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la
organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas
como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen
entre otros, los puntos fuertes y débiles de la organización y de sus
productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos
poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas
se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la
organización y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente
del mercado y de la competencia tanto presente como futura.
El
FODA como técnica de planeamiento, permitirá contar con información
valiosa proveniente de personas involucradas con la administración del
negocio y que con su know how pueden aportar ideas inestimables
para el futuro organizacional. Es necesario señalar que la intuición y
la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de
análisis.
La técnica requiere del análisis de los diferentes
elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organización
y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los
tipos de productos o servicios que ofrece la organización, determinando
en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros proveedores,
ya sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos,
reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial
con relación a la función de dirección y liderazgo; así como los puntos
fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas. Los
ítems pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan
del entorno organizacional por parte de quienes realicen el diagnóstico.
El
análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e
identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan
amenazas u obstáculos para su operación. Por ejemplo, si la población no
está satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado
en su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si
el análisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario,
esta sería otra oportunidad. En cambio, si el producto ya llegó a su
maduración, esto significa una amenaza para la supervivencia que debe
tenerse en cuenta durante el proceso de planeamiento.
También se
debe señalar que los factores evaluados representan el mismo elemento de
la técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una
fortaleza para una, podría ser debilidad para otra de ellas, por
ejemplo, ser una compañía pequeña probablemente permitirá tener un
enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no
tendrá las ventajas de una organización dominante relativas a las
economías de escala de una compañía grande que realiza las funciones de
fabricación y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede
aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las
debilidades del competidor. También podría ser perfectamente una
oportunidad, un mercado en expansión o la apertura de un nuevo mercado;
asimismo, las amenazas son externas a la organización y pueden ser
reales o posibles en algún momento en el futuro, esto es, por ejemplo,
la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
2. Ppropuesta metodológica para el desarrollo de la técnica FODA
En
este apartado describiremos una propuesta de metodología para llevar a
cabo el FODA de la organización, la cual contempla las siguientes
etapas: 1) Integración del equipo de trabajo, 2) Diseño de una agenda de
trabajo, 3) Sesión de trabajo (lluvia de ideas), 4) Selección y
análisis de problemas, 5) Ordenamiento de los problemas, 6) Evaluación
de los problemas, 7) Selección ponderada de los problemas, 8) Análisis
comparativo de FODA, 9) Alternativas estratégicas, 10) Definición del
concepto de negocio, 11) Plan de operación, y 12) Evaluación permanente;
mismas que se presentan gráficamente en la Figura 2.
Figura 2. Etapas del proceso de Análisis FODA
1 Integración del equipo.
Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de
miembros clave en el proceso de planificación. Los desacuerdos sobre la
definición de los objetivos así como la forma de lograrlos se resuelven
dentro del proceso de planificación, por lo que se prevé de alguna
manera, que los conflictos internos no constituyan un obstáculo para la
ejecución del mismo. De esta forma, los planes se llevarán a cabo de una
manera más factible y realista, ya que los miembros del equipo estarán
enfocados y más comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento
que define cómo alcanzar los objetivos.
El administrador o jefe
necesita entonces, diseñar el proceso de aplanamiento de manera tal, que
participe personal de diferentes niveles:
Es
conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones
sea lo suficientemente pequeño para permitir discusiones productivas en
cada una de las reuniones programadas para el proceso de planeamiento;
se sugiere que se integre de entre 5 y 8 miembros.
La
composición del grupo de planeamiento deberá ser representativa de
todas las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades
que conforman la organización.
Es conveniente
que el personal en todos los niveles cuente con un canal de
comunicación eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus
puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los
temas que están siendo tratados por los planificadores.
Con
relación a la problemática inherente al tiempo que los administradores
dedican a la planeación estratégica, se sugiere, de ser posible:
· Organizar reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar
distinto al propio centro de labores durante los días en que se realizan
las funciones de planeación.
· Preparar una agenda para el
proceso de planeamiento con varios meses de anticipación, asegurando que
todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus planes
de trabajo para recopilar cualquier información necesaria antes de que
las reuniones de planeamiento se lleven a cabo, y así tengan el tiempo
requerido para poner en práctica los cambios necesarios. 2. DISEÑO DE LA AGENDA DE TRABAJO.
La mayoría de los planes establecen objetivos específicos o metas de
desempeño medibles para una organización o proyecto, definiendo además,
al o los responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los
objetivos y en la división de trabajo, permite al administrador
identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la
ejecución de las actividades y el logro de objetivos. La definición de
las fechas para la reunión del equipo y realización de sus trabajos será
por consenso, requiriéndose para estas reuniones de agendas claras y
objetivos preestablecidos. Además de lo anterior, se hace necesaria una
división de funciones y responsabilidades, de tal manera que los
participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo
que se les asigne.
Sin importar el tiempo que una organización
requiere para llevar a cabo la planeación, es de suma importancia
elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y
especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y
las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo:
· Conozca lo que se espera de él;
· Prepare sus aportes con tiempo;
· Esté disponible para las reuniones;
· Se familiarice con todos los pasos del proceso. 3. SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS).
Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en
abordar a través de la técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de
cada uno de los miembros del equipo de planeación. Para que esta
práctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un análisis
escrito del contexto estableciendo su posición anticipadamente a la
reunión. Resulta útil dar a conocer los resultados del análisis FODA a
los administradores clave de la organización (por ejemplo, jefes de
departamento, gerentes, administradores regionales, administrador
general, etc.), para su opinión y aprobación.
Ningún programa es
perfecto, pero a través de la planeación se pueden obtener mejores
resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el
que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias
radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para
responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son
motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos
administradores y sus equipos de trabajo actúan a la defensiva por el
hecho de haber invertido años y energía en el diseño y mantenimiento de
los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas
circunstancias y contener sus efectos negativos al mínimo, si:
· Crea
una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone los
intereses de la organización a los intereses personales.
· Tiene
especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de
discutir las áreas que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar
declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeño de los
programas.
· Presenta una actitud positiva ante las fallas o
errores como parte de un proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta
lección con esta experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?"
Una
propuesta para la práctica de la técnica de la “lluvia de ideas” puede
ser por ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten
los miembros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización eliminando los comentarios y discusiones personales,
listándolas y numerándolas en un lugar visible para los integrantes del
grupo (pizarrón o rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser
valoradas. 4. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS. En la
mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de
vista diferentes que dependen de su posición dentro de la organización,
de su formación profesional y de sus creencias personales. La mayor
parte de los temas claves relacionados con el análisis de problemas
generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que
permita el consenso de todas las partes en la decisión final. El
moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho,
si:
· Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la organización).
· Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos
pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeación, ya
que aseguran que los temas en cuestión sean considerados y tratados
desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo
(el líder de la reunión) debe explicitar que los desacuerdos son
positivos mientras no degeneren en ataques personales.
· En
las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se
escuchen unos a otros y den la debida consideración y atención a las
ideas de los demás. Es importante ser totalmente honestos cuando se
consignen las fortalezas y debilidades de la organización de la que
somos parte.
Con la finalidad de facilitar el análisis de
fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas emitidas por los
integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma página. Esto se
puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro
encabezamientos en la parte superior de la página y preparar cuatro
listas verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la
página en cuatro rectángulos y colocar en los de arriba las fortalezas y
debilidades y abajo las oportunidades y amenazas.
Si a través de
la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de problemas,
la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión
de trabajo será la forma de seleccionar los más significativos, por lo
que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que
seleccione las 10 opciones que considere más representativas de entre
todas las listadas (sin ordenar). Se asignarán puntos o marcas cada vez
que el problema sea seleccionado y se elegirán las 10 opciones con mayor
número de puntos o marcas. Para ejemplificar supóngase que se han
consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la
organización de los seis integrantes de un equipo de planeación, las
cuales han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno
de los integrantes del grupo marcándolas con una cruz.
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
TOTAL
1
2
3
4
5
6
1. Ausencia de controles de calidad
X
X
X
X
4
2. Indefinición de las funciones de los empleados
X
X
X
x
4
3. Dependencia financiera de créditos bancarios
X
X
x
X
4
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados
X
X
X
X
X
X
6
5. Falta de planeación de los trabajos
X
X
X
X
X
X
6
6. Carencia de liderazgo directivo
X
X
X
X
X
5
7. Falta de integración de personas a planes y programas
X
X
X
X
4
8. Falta de compromiso de los empleados
X
X
X
3*
9. Falta de seguimiento de los programas y proyectos
X
X
X
X
X
5
10. Falta de soporte para la investigación y desarrollo.
X
X
X
3*
11. Falta de modernización de planta y equipo
X
X
X
X
4
12. Indefinición de criterios de valoración del rendimiento organizacional.
X
X
X
3*
13. Falta de capacitación y desarrollo del personal
X
X
x
X
4
14. Instalaciones insuficientes para ampliaciones
X
X
X
3*
15. Falta rotación de personal
X
X
2*
*Propuestas pospuestas para análisis posteriores.
La
ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los
integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso
referido, para un análisis más profundo de los integrantes del equipo,
serán seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13. 5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS.
Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo,
se les solicitará que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne
un orden calificando con el número 10 a la más importante y con el 1 a
la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de la
siguiente manera:
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
1
2
3
4
5
6
1. Ausencia de controles de calidad
1
2
5
2
3
1
2. Indefinición de las funciones de los empleados
4
7
6
1
4
2
3. Dependencia financiera de créditos bancarios
5
8
7
6
5
10
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados
9
1
8
7
9
4
5. Falta de planeación de los trabajos
8
10
9
9
8
5
6. Carencia de liderazgo directivo
10
9
10
10
10
3
7. Falta de integración de personas a planes y programas
7
6
4
3
2
8
8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos
6
5
3
5
1
9
9. Falta de modernización de planta y equipo
3
4
2
4
7
7
10. Falta de capacitación y desarrollo del personal
2
3
1
8
6
6
6. EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS.
Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el
moderador procederá a efectuar la suma correspondiente a cada elemento
considerando los valores asignados, quedando en el ejemplo de la
siguiente manera.
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
SUMA
1
2
3
4
5
6
1. Ausencia de controles de calidad
1
2
5
2
3
1
14
2. Indefinición de las funciones de los empleados
4
7
6
1
4
2
24
3. Dependencia financiera de créditos bancarios
5
8
7
6
5
10
41
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados
9
1
8
7
9
4
38
5. Falta de planeación de los trabajos
8
10
9
9
8
5
49
6. Carencia de liderazgo directivo
10
9
10
10
10
3
52
7. Falta de integración de personas a planes y programas
7
6
4
3
2
8
30
8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos
6
5
3
5
1
9
29
9. Falta de modernización de planta y equipo
3
4
2
4
7
7
27
10. Falta de capacitación y desarrollo del personal
2
3
1
8
6
6
26
7. SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS.
En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo,
se ordenarán de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a
fin de identificar cuáles han sido las más significativas de acuerdo
con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que deben ser
atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.
PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
SUMA
1
2
3
4
5
6
1. Carencia de liderazgo directivo
10
9
10
10
10
3
52
2. Falta de planeación de los trabajos
8
10
9
9
8
5
49
3. Dependencia financiera de créditos bancarios
5
8
7
6
5
10
41
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados
9
1
8
7
9
4
38
5. Falta de integración de personas a planes y programas
7
6
4
3
2
8
30
6. Falta de seguimiento de los programas y proyectos
6
5
3
5
1
9
29
7. Falta de modernización de planta y equipo
3
4
2
4
7
7
27
8. Falta de capacitación y desarrollo del personal
2
3
1
8
6
6
26
9. Indefinición de las funciones de los empleados
4
7
6
1
4
2
24
10. Ausencia de controles de calidad
1
2
5
2
3
1
14
8. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA.
Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora,
una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para
determinar la naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver. Conociendo
cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
seleccionadas por el grupo, deberá efectuarse un análisis de
congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y
posibles alternativas estratégicas para la organización. En este
momento, los integrantes del grupo deberán estar involucrados en el
proceso y será más fácil para ellos determinar alternativas que permitan
el desarrollo organizacional. 9. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se trata de resolver
cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se
tomaron durante el proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de
alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia
la obtención de los objetivos, explotando las fortalezas internas,
superando las debilidades organizacionales, aprovechando las
oportunidades y minimizando las amenazas externas, además de contribuir a
la salud financiera de la organización siendo factibles con relación a
las necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las
estrategias, objetivos específicos, actividades y planes financieros
(funcionales y de operación) representan una guía clara para el
desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operación. 10. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO.
Es en esta etapa y con la información proveniente del análisis de las
variables de la técnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y
las alternativas estratégicas, podemos definir el concepto de negocio de
la organización, determinando visión, misión, filosofía, estrategia y
objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s)
competitiva(s), competidores, clientes (actuales, potenciales, etc),
así también las fuerzas y tendencias del mercado que afectan
directamente a la organización como un todo, resultado del análisis de
problemas genéricos y específicos detectados en el FODA. 11. PLAN DE OPERACIÓN.
Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes
necesarios a los planes de operación (a corto plazo) de cada una de las
áreas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la
organización. Los planes a largo plazo cubren períodos fijos,
generalmente de tres a cinco años, y se establecen por adelantado. En
nuestra opinión los planes operativos o de operación se diferencian de
los planes estratégicos además del horizonte de tiempo que consideran,
principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar en
los primeros, esto es, los planes operativos son más específicos y
detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer
para alcanzar los objetivos.
Los planes operativos se integran,
entre otros, de los elementos siguientes: objetivos específicos, metas,
actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (técnicos,
económicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicación, la forma de
supervisión, así como la evaluación de los resultados esperados para
cada uno de ellos.
Una vez que se hayan hecho los ajustes que
sean necesarios, se documenta la propuesta y se turna a los responsables
de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca
sus compromisos y participación para la ejecución del plan. 12. EVALUACIÓN PERMANENTE.
Además de los problemas y ajustes internos (de la organización) que
pueden presentarse en el desarrollo del plan de operación de una
organización, también existen factores inesperados, tales como los
cambios políticos o los problemas de inflación, que afectan los
resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el
proceso de la operación anual de la organización y actualizar su
concepto reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes
financieros.
AUDITORIAS ?
LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Ver posibilidad de pasar a introduccion
El análisis y elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva.
El
análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos
alternativos de acción que permitirán a la institución alcanzar de la
mejor manera su misión y sus objetivos.
Las estrategias, los
objetivos y la misión que tiene la empresa, sumados a la información de
las auditorias externas e internas, sientan las bases para generar y
evaluar las estrategias alternativas viables.
CAMPOS DE APLICACIÓN
J. ESTRATEGIAS QUE DESARROLLA EL FODA
La
Matriz FODA es un sistema de evolución, es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias:
1. Estrategia de Fortalezas y oportunidades (FO)
Estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO)
Estrategia de Fuerzas y Amenazas (FA)
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)
Las
estrategia FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar
la ventaja de las oportunidades externas. Por regla general, las
organizaciones siguen estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerza.
Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias
DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En oportunidades existen oportunidades externas,
pero una institución tiene debilidades internas que les impiden
explotar dichas oportunidades. Por ejemplo podría haber una gran demanda
de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la
inyección de combustibles en los motores de automóviles (oportunidad),
pero un fabricante de partes de autos quizás carezca de la tecnología
requerida para producir estaos aparatos ( debilidad).
Una
estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO seria contratar personal y
enseñarles las capacidades técnicas requeridas.
La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa
aqui
MATRIZ FODA
FORTALEZA - F
DEBILIDAD ES - D
OPRTUNIDADES - O
ESTRATEGIAS - FO
ESTRATEGIAS - DO
CONCLUSIONES
De
acuerdo a nuestro concepto, la planeación estratégica es el proceso
formalizado de planeación a largo plazo, que permite seleccionar en
concordancia con el ambiente en el que se desenvuelve la organización,
la visión, misión, filosofía, objetivos, estrategias y metas que
orienten los planes operativos necesarios para alcanzar el futuro
deseado. Es por tanto un proceso integrador de todas las funciones y
actividades de una organización (cualquiera que sea su naturaleza), ya
que atiende o se orienta a asuntos esenciales, primordiales; permite
elaborar estrategias, planes estratégicos y planes tácticos; ofrece un
marco de referencia para la planeación operacional, inherente a las
diferentes áreas de una organización; señala el ámbito o marco de la
planeación a largo plazo; orienta los recursos de la organización como
un todo; siendo una actividad desempeñada por el alto nivel de autoridad
de la organización.
El proceso de planeación estratégica se
alimenta del sistema de información que se establece para proporcionar
los datos e información necesarios para tomar decisiones contextuales
respecto a una situación determinada, definiendo las líneas de acción
(estrategias y tácticas) requeridas, e implicando por tanto, la
necesidad de analizar y evaluar los datos e información provenientes no
solamente del ambiente socioeconómico externo sino también del interno,
que faciliten la posibilidad de hacer diagnósticos y formular
pronósticos relativos a los planes y programas, que permitan finalmente
la adopción de decisiones estratégicas; en este documento hemos tratado
de describir una metodología para el uso de una técnica denominada FODA
que facilita el desarrollo de dicho proceso.
La técnica FODA
permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades
de una institución, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el
mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y
sus productos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general,
se consideran como factores externos sobre las cuales la propia
organización no tiene control. Luego es posible tratar de explotar las
fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y
defenderse contra las amenazas funciones todas importantes del proceso
de planeación y en las cuales la técnica, puede utilizarse en el
análisis situacional dentro de dicho proceso.
El análisis y
diagnóstico situacional realizado con la técnica FODA, permite evaluar
información relacionada con la organización, su rendimiento, los
principales competidores, los productos, áreas geográficas, segmentos
del mercado atendidos, situación social, económica y legal, etc., y
ubicarnos en la alternativa estratégica más viable del acuerdo con la
evaluación de la misma así como, conocer anticipadamente las
restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la
organización. En el ejemplo usado en este escrito, es posible observar
en la fase de selección de problemas que la carencia de un
liderazgo efectivo está repercutiendo en una baja del rendimiento no
solo de planeación de los trabajos sino también de tipo financiero lo
cual ha llevado a la organización a depender financieramente de créditos
bancarios.
La práctica de esta técnica de análisis de problemas
(FODA) no sólo nos permite hacer un verdadero ejercicio de eficiencia
como vía para el logro de los objetivos organizacionales (eficacia),
sino que nos capacita para el desarrollo de procesos mentales que
permiten el manejo y transformación de la información, a través de la
ejercitación de las habilidades analíticas y creativas de pensamiento;
ya que no sólo se busca comprender a través de la construcción y
reconstrucción de objetos de conocimiento, sino que se exige un
pensamiento experto, crítico y creativo, manifestado a través de la
originalidad, así como de la comparación, relación, formulación,
evaluación y proposición de opciones y modelos tanto alternativos como
propios desde una perspectiva integral.
Por último, a través de
nuestra propuesta de modelo de desarrollo del análisis FODA de manera
esquemática, en fases y simplificada, esperamos que el lector se haya
interesado no solo en la aplicación de la misma sino también hayamos
logrado hacer notar la importancia que tiene la planeación para el éxito
de cualquier organización.
Es el proceso sistemático construido sobre el
análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al
futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el
fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos.
2. ¿Cuáles son sus principales características? (Art. 11)
El planeamiento estratégico constituye el primer pilar de la Gestión
Pública para resultados. Además, orienta y brinda información para la
programación presupuestal, contribuye al desarrollo de una cultura de
seguimiento en la Gestión Pública, incorpora el análisis prospectivo
como parte del proceso de planeamiento estratégico, instrumentaliza las
políticas públicas considerando el contexto económico, social y
político y produce planes estratégicos que se actualizan sobre la base
del análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado
al futuro.
3. ¿Cómo se relaciona el Planeamiento Estratégico con el equilibro fiscal? (Art.12)
El proceso de Planeamiento Estratégico, sus instrumentos, contenidos y
documentos resultantes no constituyen causa o justificación de
alteración del equilibrio fiscal. Los objetivos estratégicos, acciones,
riesgos y oportunidades identificados en el proceso de Planeamiento
Estratégico se deberán gestionar en el marco de los techos
presupuestales asignados.
4. ¿Cuáles son las fases del proceso de planeamiento estratégico? (Art.13)
El proceso de planeamiento estratégico se desarrolla a través de 4
fases: la Fase de Análisis Prospectivo, la Fase Estratégica, la Fase
Institucional y la Fase de Seguimiento.
5. ¿En qué consiste la Fase de Análisis Prospectivo? (Art.13.1)
En esta Fase, se diseña el modelo conceptual
para comprender el tema de estudio, se identifican tendencias, se
seleccionan variables, se construyen escenarios de futuro y se analizan
riesgos y oportunidades.
6. ¿En qué consiste la Fase Estratégica? (Art.13.2)
En esta Fase se construye el escenario
apuesta, se formula la Visión, los objetivos estratégicos, los
indicadores y metas, se identifican las acciones estratégicas y la
correspondiente ruta estratégica.
7. ¿En qué consiste la Fase Institucional? (Art.13.3)
En esta Fase se determina la Misión
institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus
correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las
acciones estratégicas institucionales y se construye una ruta
estratégica institucional. Se desagregan las acciones estratégicas en
tareas que aseguran su ejecución y se vincula con el Sistema de
Presupuesto Público.
8. ¿En qué consiste la Fase de Seguimiento? (Art.13.4)
En esta Fase se realiza el seguimiento
continuo a las metas de los indicadores establecidos en el proceso de
planeamiento estratégico con el fin de retroalimentar dicho proceso para
el logro de los objetivos estratégicos, así como para la anticipación
de riesgos y oportunidades.
9. ¿Qué planes serán regulados por la presente Directiva? (Art.14)
La presente Directiva regula los siguientes
planes: el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM); el Plan de
Desarrollo Regional Concertado (PDRC); el Plan de Desarrollo Local
Concertado (PDLC); el Plan Estratégico Institucional (PEI); el Plan
Operativo Institucional (POI), los Planes Especiales como el Plan
Especial Multisectorial (PEM), el Plan Especial Territorial (PET) y
otros Planes Especiales.
10. ¿Qué es el Plan Estratégico Sectorial Multianual – PESEM? (Art. 15)
El PESEM es el documento elaborado por los
Ministerios del Poder Ejecutivo para cada sector bajo su rectoría. Se
redacta en la Fase Estratégica y utiliza información generada en la Fase
de Análisis Prospectivo. Este documento presenta la estrategia de
desarrollo del sector para el logro de los objetivos establecidos en el
PEDN. El PESEM se elabora para un periodo de 5 años. Además, contiene la
síntesis del análisis prospectivo, el escenario apuesta, la Visión del
sector, los objetivos estratégicos sectoriales, las acciones
estratégicas, la ruta estratégica y la relación de proyectos de
inversión pública de impacto sectorial.
11. ¿Qué es el Plan de Desarrollo Concertado – PDC? (Art. 16)
El PDC es el documento elaborado por los
Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales para sus ámbitos territoriales
respectivos y se elabora para un período de 8 años. Este documento
presenta la estrategia de desarrollo concertada del territorio para el
logro de los objetivos establecidos en el PEDN, así como los objetivos
establecidos en los PESEM respecto a las competencias compartidas.
Además, para el caso de los Gobiernos Locales, deberá contribuir con el
logro de los objetivos establecidos en el Plan de Desarrollo Regional
Concertado (PDRC), según corresponda.
12. ¿Qué contiene el PDRC? (Art.16)
El PDRC contiene la síntesis del análisis
prospectivo, el escenario apuesta, la Visión del territorio, los
objetivos estratégicos, las acciones estratégicas, la ruta estratégica y
la relación de proyectos de inversión pública de impacto territorial.
13. ¿En qué etapa del proceso de planeamiento estratégico se redacta el PDRC? (Art.16)
Se redacta en la Fase Estratégica; utilizando
la información generada en su Fase de Análisis Prospectivo, así como la
información provista por los sectores en su proceso de planeamiento
estratégico.
14. ¿Qué contiene el PDLC? (Art.16)
El Plan de Desarrollo Local Concertado
contiene la Visión del territorio, los objetivos estratégicos, las
acciones estratégicas y la ruta estratégica.
15. ¿En qué etapa del proceso de planeamiento estratégico se redacta el PDLC?
Los Planes de Desarrollo Concertado de los
Gobiernos Locales se redactarán en la Fase Estratégica utilizando la
información generada en las Fases de Análisis Prospectivo y la Fase
Estratégica; realizadas por los Gobiernos Regionales y por los sectores,
respecto a sus competencias compartidas.
16. ¿Qué es el Plan Estratégico Institucional – PEI? (Art. 17)
Es el documento elaborado por las entidades
de la Administración Pública que se redacta en la Fase Institucional y
utiliza la información generada en la Fase Estratégica del sector al que
pertenece o del territorio al que está vinculado. Este documento
desarrolla las acciones estratégicas de la entidad para el logro de los
objetivos establecidos en el PESEM o PDC, según sea el caso. Además,
contiene la síntesis de la Fase Estratégica, la Misión, los objetivos
estratégicos institucionales, las acciones estratégicas, la ruta
estratégica y se elabora anualmente para un período de 3 años.
17. ¿Qué es el Plan Operativo Institucional – POI? (Art.18)
Es el documento elaborado por las entidades
de la Administración Pública que toma como base la información generada
en el Plan Estratégico Institucional y se elabora para un período de un
año. Este documento desagrega las acciones estratégicas identificadas en
el PEI en tareas para un periodo determinado. Esta información
contribuirá a la gestión de la entidad para el logro de sus objetivos
estratégicos. Asimismo, las acciones estratégicas deben vincularse con
el Sistema de Presupuesto Público a través de la cadena programática.
18. ¿Cómo
se articula el planeamiento estratégico con el presupuesto en el caso de
los sectores y sus correspondientes Organismos Públicos Adscritos?
(Art.19.1)
La articulación del planeamiento estratégico
con el presupuesto se materializa en la siguiente cadena de planes
estratégicos: PEDN - PESEM – PEI – POI - Presupuesto.
19. ¿Cómo
se articula el planeamiento estratégico con el presupuesto en el caso de
los Gobiernos Regionales y Locales y sus correspondientes Organismos
Públicos Adscritos? (Art.19.2)
La articulación del planeamiento estratégico
con el presupuesto se materializa en la siguiente cadena de planes
estratégicos: PEDN – PESEM - PDRC / PDLC – PEI – POI - Presupuesto.
20. ¿Qué es un Objetivo Nacional?
Es la descripción del propósito a ser
alcanzado a Nivel Nacional que se encuentra recogido en el Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional.
21. ¿Qué son Objetivos Estratégicos?
Es la descripción del propósito a ser
alcanzado, que es medido a través de indicadores y sus correspondientes
metas, las cuales se establecen de acuerdo al periodo del Plan
Estratégico. El objetivo estratégico está compuesto por el propósito,
los indicadores y las metas.
22. ¿Cuáles son los Niveles de los Objetivos Estratégicos? (Art.20)
Los Objetivos Estratégicos con sus
respectivos indicadores y metas constan de 3 Niveles. El Nivel 1 está
conformado por los objetivos nacionales y objetivos nacionales
específicos en el PEDN. El Nivel 2 contiene los objetivos estratégicos
sectoriales que tendrán alcance nacional en el marco de su rectoría y
también los territoriales, que tienen alcance dentro de su territorio
conforme a sus competencias. Finalmente, el Nivel 3 está compuesto por
los objetivos institucionales que deben articularse a los objetivos
estratégicos sectoriales o territoriales, según corresponda el caso.
23. ¿Cómo se articulan los planes estratégicos? (Art. 21)
Los planes estratégicos se articulan a través
de sus objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores y
metas. En el caso de las competencias compartidas, las metas se
establecen de manera coordinada entre el órgano rector y las entidades
de la Administración Pública.
24. ¿Cómo
se articula el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) con el Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN)? (Art.21.1)
Esta articulación es de dos formas: el
indicador que corresponde al objetivo estratégico sectorial es igual al
indicador del objetivo nacional específico; o el indicador que
corresponde al objetivo estratégico sectorial tiene una relación de
causalidad con el indicador del objetivo nacional específico.
25. ¿Cómo
se articula el Plan de Desarrollo Concertado (PDC) con el Plan
Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) y el Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional (PEDN)? (Art.21.2)
En el caso de las competencias exclusivas, el
indicador que corresponde al objetivo estratégico territorial se
articula al indicador del objetivo nacional específico, limitado a su
territorio. Esta articulación es de dos formas:
- El indicador que corresponde al objetivo estratégico territorial es igual al indicador del objetivo nacional específico.
- El indicador que corresponde al objetivo
estratégico territorial tiene una relación de causalidad con el
indicador del objetivo nacional específico.
- En el caso de las competencias
compartidas, el indicador que corresponde al objetivo estratégico
territorial es igual al indicador del objetivo estratégico sectorial
limitado a su territorio. - Finalmente, para el caso de las
competencias compartidas de los Gobiernos Locales, el indicador que
corresponde al objetivo estratégico territorial debe ser igual al
indicador del objetivo estratégico sectorial, regional o provincial,
según corresponda.
26. ¿Cómo
se articula el Plan Estratégico Institucional (PEI) con el Plan de
Desarrollo Concertado (PDC)/Plan Estratégico Sectorial Multianual
(PESEM)? (Art.21.3)
Esta articulación es de dos formas: el
indicador que corresponde al objetivo estratégico institucional es igual
al indicador del objetivo estratégico sectorial o territorial; o el
indicador que corresponde al objetivo estratégico institucional tiene
una relación de causalidad con el indicador del objetivo estratégico
sectorial o territorial.
27. ¿Cómo se articula el proceso de Planeamiento Estratégico con el de formulación del presupuesto? (Art. 22)
Los objetivos estratégicos identificados como
parte del proceso de planeamiento estratégico que tengan
correspondencia con los Programas Presupuestales deben utilizar los
indicadores del Programa Presupuestal. Asimismo, en estos casos, las
acciones estratégicas que se derivan de los objetivos estratégicos se
vincularán a los productos o actividades del programa presupuestal
identificado, en lo que corresponda de acuerdo a las competencias de la
entidad.
28. ¿Cómo participan los órganos y unidades orgánicas en el proceso de planeamiento? (Art.23)
Los órganos de línea y unidades orgánicas
deberán implementar las acciones establecidas por la entidad para lograr
los objetivos estratégicos aprobados en su PEI, en el marco de la
normatividad de los Sistemas Administrativos y Funcionales.
29. ¿Cómo participan los órganos y unidades orgánicas en el proceso de planeamiento? (Art.23)
Los órganos de línea y unidades orgánicas
deberán implementar las acciones establecidas por la entidad para lograr
los objetivos estratégicos aprobados en su PEI, en el marco de la
normatividad de los Sistemas Administrativos y Funcionales.
30. ¿Cómo se articulan los planes territoriales con los Planes de Desarrollo Concertado (PDC)? (Art.24)
Los instrumentos para la gestión del
territorio deben formularse adecuando el uso del territorio para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y metas establecidas en el
PDC. Los Planes de Ordenamiento Territorial deben estar articulados al
Plan de Desarrollo Regional Concertado; los Planes de Acondicionamiento
Territorial deben estar articulados al Plan de Desarrollo Provincial
Concertado y los Planes de Desarrollo Urbano y otros planes de gestión
del territorio de alcance distrital deben estar articulados al Plan de
Desarrollo Distrital Concertado.
31. ¿Cómo se articulan los planes territoriales con los planes sectoriales?
Los planes territoriales, en las funciones
compartidas con los sectores recogen los lineamientos expresados por
estos y generan su aplicación en un territorio determinado. Así también,
en la formulación de los planes sectoriales se recogen las aspiraciones
y potencialidades del territorio.
La CTS es un beneficio social obligatorio, y es el ahorro más importante que tiene el trabajador, durante su vida laboral. La CTS es
un depósito hecho semestralmente (mayo y noviembre) que realiza el
empleador y es considerado como una bonificación social de gran
importancia para el trabajador en caso de cese.
Saúl
ingresó a trabajar a una pequeña empresa de confecciones y su jefe le
ha dicho que este mes le depositará el monto correspondiente a la
Compensación por Tiempo de Servicios (CTS). Según recuerda en su trabajo
anterior no recibió este beneficio porque simplemente no sabía qué
significaba.
La
CTS es un beneficio social que permite prever el riesgo que origina el
cese de una relación laboral y la consecuente pérdida de ingresos en la
vida de una persona y su familia.
A
diferencia de lo que sucedió en años anteriores, en esta oportunidad
los trabajadores sólo pueden retirar su CTS, si el monto depositado
excede a los 6 sueldos que son intangibles (intocables, salvo por motivo
de cese del trabajador).
<<
Por ejemplo, si el total depositado en el banco es S/.15,000 y el
sueldo del trabajador es S/.1,500; los seis sueldos equivalen a
S/.9,000; el exceso a 6 sueldos será S/.6,000. De ello solo podrá
retirar S/.4,200 (70% del exceso). >>
Para conocer si el empleador está obligado a efectuar el próximo depósito de CTS, se debe tener en cuenta lo siguiente:
1.- Tipo de empresa (micro, pequeña, mediana y gran empresa). 2.- Si los trabajadores son nuevos o antiguos. 3.- Si el negocio figura en el Registro Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (REMYPE). 4.- Si el trabajador cuenta con al menos un mes de trabajo al 31 de octubre 2012 (planilla).
En
esa línea, en el próximo depósito de la CTS pueden presentarse hasta
ocho casos concretos que los empleadores deben tener en cuenta, a
efectos de determinar si están obligados a depositar la compensación por
tiempo de servicios (CTS), cuyo plazo vence el jueves 15 de noviembre
próximo.
Mediana y gran empresa
Si
una empresa es mediana o grande, las reglas para efectuar el depósito
de CTS no han variado. En consecuencia, los empleadores deben tomar en
cuenta la remuneración del trabajador al 31 de octubre, a la que debe
agregarse un sexto de la gratificación que percibió el trabajador en
julio 2012.
La
“remuneración computable” será el sueldo al 31.10.12, más un sexto de
la última gratificación: S/. 3000 + S/. 500 = S/. 3,500 / 12 = S/. 292 *
6 = S/. 1,752. (monto a depositar)
Pequeña empresa
En
el caso de la pequeña empresa (hasta 100 trabajadores e ingresos
anuales no superiores a 1,700 UIT, es decir, S/. 6’205.000) pueden
presentarse tres situaciones: si la pequeña empresa no está inscrita en
el Remype, todos sus trabajadores antiguos o nuevos, tendrán derecho a
CTS conforme a las reglas generales.
Pero
en caso la empresa esté inscrita en el Remype, los trabajadores
contratados hasta antes del registro tendrán derecho a CTS según las
normas generales.
Mientras
que para el caso de los trabajadores nuevos, contratados luego del
registro de la pequeña empresa, tendrán derecho al 50% de CTS, que debe
ser calculada conforme al régimen general.
Microempresa
En
el caso de las microempresas (hasta 10 trabajadores e ingresos anuales
no superiores a 150 UIT, es decir, S/. 547.500), si la empresa no está
inscrita en el Remype, todos sus trabajadores tendrán derecho a CTS bajo
el régimen general.
Pero
si se inscribió en el Remype, los trabajadores contratados antes de su
registro tienen derecho a CTS bajo el régimen general. Y, en el caso de
sus nuevos trabajadores contratados con posterioridad a su inscripción
en el Remype, éstos no tienen derecho a CTS.
CASO Nº 1: CONTABILIZACIÓN DE LA CTS
Con
fecha 16.05.2011, la empresa “AUDAX” S.A.C. efectuará el depósito de la
Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) de sus trabajadores por el
período 01.11.2010 – 30.04.2011. Sobre el particular, el contador de la
empresa nos consulta, cómo debe contabilizar este desembolso en libros
contables. Considerar que el monto a depositar es de S/. 3,600 los que
corresponden a los siguientes meses:
DETALLE
IMPORTE
Noviembre 2010
600
Diciembre 2010
600
Enero 2011
600
Febrero 2011
600
Marzo 2011
600
Abril 2011
600
Total
3,600
SOLUCIÓN
Como
es de conocimiento general, las normas contables prevén que las
transacciones deban reconocerse (es decir, que deban contabilizarse en
libros) cuando las mismas se devengan; supuesto que ocurre, tratándose
de gastos, cuando se cumplan las dos condiciones siguientes:
• Ocurre una disminución de un activo (por
ejemplo, la depreciación de un activo fijo) o un aumento de un pasivo
(por ejemplo, el nacimiento de la obligación para pagar los alquileres
mensuales); y,
• El gasto puede medirse con fiabilidad.
Como
se puede observar, es suficiente que se configuren las dos condiciones
antes señaladas para contabilizar un gasto, independientemente que los
mismos se hayan pagado o no.
Sobre
el particular, quizás el principal requisito para reconocer un gasto,
es que exista una disminución de activos o un incremento de los pasivos.
En ese sentido, tratándose del caso expuesto por el contador de la
empresa “AUDAX” S.A.C. resulta importante determinar en qué momento
surge la obligación de pagar la Compensación por Tempo de Servicios
(CTS), pues en ese momento se producirá un aumento del pasivo,
debiéndose reconocer el gasto correspondiente.
En
relación a ello, es preciso traer a colación lo que señala el artículo
2º del Decreto Supremo Nº 001-97-TR “Texto Único ordenado de la Ley de
la Compensación por Tiempo de Servicios” según el cual este beneficio se
devenga desde el primer mes de iniciado el vínculo laboral, luego del
cual y cumplido el mismo, toda fracción se computa por treintavos, aun
cuando el depósito se efectúe semestralmente.
De
acuerdo a lo anterior, se puede entender que para la empresa, la
obligación de abonar la CTS se va generando mes a mes,
independientemente que el depósito efectivo se efectúe cada seis meses.
Ello es así, pues incluso en el supuesto que un trabajador sea cesado
con anterioridad a la fecha del depósito, la empresa le deberá abonar
directamente a él, el monto que le corresponde por el período laborado.
De
ser así, el monto calculado por la CTS debe afectar los resultados de
los ejercicios al que corresponde los períodos calculados.
Teniendo
en cuenta lo anterior, consideramos que el contador de la empresa
“AUDAX” S.A.C. debería realizar los siguientes registros contables,
afectando tanto los gastos del año 2010 como del 2011:
CASO Nº 2: OMISIÓN EN LA CONTABILIZACIÓN DE LA CTS
El
contador de la empresa “ONTARIO” S.A.C. nos comenta que la misma va a
depositar la CTS de sus trabajadores por el período Noviembre 2010-Abril
2011.
Sin
embargo, nos señala que la parte proporcional de este beneficio
correspondiente a los meses de Noviembre y Diciembre de 2010 no ha sido
contabilizada en los libros del año 2010. En ese sentido nos consulta
cómo tratar contablemente esta omisión. Considerar que los libros
contables del Ejercicio 2010 están cerrados y que el monto a depositar
es S/. 12,000 los que corresponden a los siguientes meses:
DETALLE
IMPORTE
Noviembre 2010
2,000
Diciembre 2010
2,000
Enero 2011
2,000
Febrero 2011
2,000
Marzo 2011
2,000
Abril 2011
2,000
Total
12,000
SOLUCIÓN:
Tal
como lo señalamos en el desarrollo del caso anterior, la
contabilización de la CTS debería efectuarse de acuerdo a los meses al
que corresponde el monto a depositar. Sin embargo, una de las
situaciones que ocurren con frecuencia tratándose de los depósitos a
realizar en mayo de cada año, tiene relación con la omisión en el
registro contable de la CTS de los meses de Noviembre y Diciembre del
año anterior.
En
esos casos, debemos recordar que el Párrafo 19 de la Sección
10“Políticas contables, estimaciones y errores” de la NIIF para las
PYMES” define a estas situaciones como errores contables, los cuales
deben ser tratados en libros ajustando los resultados contables del
ejercicio al que corresponde el mismo, y por ende, reexpresando los
Estados Financieros.
Así,
considerando el caso expuesto por contador de la empresa “ONTARIO”
S.A.C., el tratamiento a seguir implicaría realizar los siguientes
registros contables:
